零售企業轉型潛在思路
核心要素一：從“千人一面”到“人以群分”
改變從前無差別地服務好附近街坊鄰居的嘗試，清晰定義自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同時在商品、價格和促銷等方面夯實差異化價值主張，力爭提升核心客戶錢包份額占有率。在定義上述差異化價值主張時，企業也需兼顧非核心客群的重點訴求，雖不求全方位滿足其期望，但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協同效應。以中國某商超為例。首先，該商超根據消費者屬性和消費行為定義了核心客戶：中高收入、中青年有孩家庭。通過研究核心客群的期望訴求，重新定義其品牌價值主張——聚焦提供高質量產品，提升門店購物環境、補齊針對兒童的服務設施等，同時不追求絕對低價。
核心要素二：從“價格營銷”到“品牌忠誠度打造”
跳出促銷、燒錢引流的循環，通過在價格、商品組合、購物體驗、會員計劃、便利等方面形成獨特賣點，圍繞賣點針對目標消費者進行品牌營銷活動，與消費者建立更廣的長期關系并將其轉化為寶貴的差異化競爭優勢，吸引高質量的核心客戶到店，進一步提升其忠誠度及錢包份額。表現特別優異的零售商，即高NPS值零售商，他們的目標客群不僅是因為價格選擇了他們，實際上，價格幾乎是處于末端的因素，相對來說，客戶更多是基于零售商的產品質量、品類、會員計劃等因素進行選擇。
核心要素三：從“坐商”到“行商”
與其相對被動地依賴各品牌、供應商競爭銷售政策與條款，零售商應跳出舒適圈，主動出擊打造獨特的商品護城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰略角色，在此基礎上，注重開發自有品牌商品或與供應商合作打造專供商品，并積極開發新供應商（如生鮮原產地直采、進口商品獨家貨源等），夯實差異化產品組合。以山姆為例。其利用自有品牌Member's Mark打造差異化戰略，吸引以家庭為單位的中產消費者，目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌，貢獻銷售額約30%的份額；同時，積極與國內供應商合作開發專注于中國市場的產品，例如Member's Mark與五芳齋的工廠合作開發粽子等，提升消費者黏性。
核心要素四：從“品類管理”思維到“單品運營”思維
精細化核算單品經濟效益，并優化單品定價和促銷模型，在內部建立嚴格的商品賽馬、末位淘汰機制，從銷售貨架空間轉變為銷售有吸引力的產品組合；同時配套改進考核方式，從追蹤貨架整體表現轉變為單品表現，從而實現更精細化的管理。不是所有門店都適合打造倉儲會員的形式，但是山姆的單品運營思維有較大的借鑒意義。
核心要素五：從“全渠道口號”轉向“全渠道運營”
打通線上線下運營端團隊融合，為消費者在商品、折扣、售后各方面帶來全渠道一致的消費體驗，實現線上線下無縫鏈接的消費旅程以及店倉一體化，建立真正的“全渠道零售”；同時設立更加理性的全渠道目標，從盲目追求GMV增長轉變為全渠道盈利。以永輝為例。2022年上半年，永輝線上到家業務客單價達到83.5元，即將逐步跑通到家業務；主要依靠挑選重點城市先行發力，永輝在福州利用現有門店開辟出800~1000平米的前置倉，并打通運營團隊，實現店倉一體化，利用門店基數大的優勢產生規模效應，經營符合線上用戶需求的7000~8000個SKU，在福州平均日單可達到10萬元左右。
核心要素六：從“規模增長”到“相對市場份額致勝”
逐步重置原有終端門店的網絡布局，在重點市場建立區域性競爭優勢（相對市場份額），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升對供應商的議價能力，推動供應鏈效率，實現更大的運營協同效應；同時，做好店群分類，明確門店角色（如體驗店、主力店、前置倉等），滿足區域化多元需求。2003年，美國連鎖超市Supervalu和零售批發供應商C&S進行資產置換；Supervalu收購C&S在弗萊明中西部的業務，而C&S收購Supervalu在新英格蘭地區的業務。通過資產置換，有效的提升了兩家公司在當地的市場份額和物流配送效率，從而實現雙贏。
