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零售企業(yè)轉(zhuǎn)型潛在思路
核心要素一：從“千人一面”到“人以群分”
改變從前無差別地服務(wù)好附近街坊鄰居的嘗試，清晰定義自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同時(shí)在商品、價(jià)格和促銷等方面夯實(shí)差異化價(jià)值主張，力爭提升核心客戶錢包份額占有率。在定義上述差異化價(jià)值主張時(shí)，企業(yè)也需兼顧非核心客群的重點(diǎn)訴求，雖不求全方位滿足其期望，但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協(xié)同效應(yīng)。以中國某商超為例。首先，該商超根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)行為定義了核心客戶：中高收入、中青年有孩家庭。通過研究核心客群的期望訴求，重新定義其品牌價(jià)值主張——聚焦提供高質(zhì)量產(chǎn)品，提升門店購物環(huán)境、補(bǔ)齊針對兒童的服務(wù)設(shè)施等，同時(shí)不追求絕對低價(jià)。
核心要素二：從“價(jià)格營銷”到“品牌忠誠度打造”
跳出促銷、燒錢引流的循環(huán)，通過在價(jià)格、商品組合、購物體驗(yàn)、會(huì)員計(jì)劃、便利等方面形成獨(dú)特賣點(diǎn)，圍繞賣點(diǎn)針對目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行品牌營銷活動(dòng)，與消費(fèi)者建立更廣的長期關(guān)系并將其轉(zhuǎn)化為寶貴的差異化競爭優(yōu)勢，吸引高質(zhì)量的核心客戶到店，進(jìn)一步提升其忠誠度及錢包份額。表現(xiàn)特別優(yōu)異的零售商，即高NPS值零售商，他們的目標(biāo)客群不僅是因?yàn)閮r(jià)格選擇了他們，實(shí)際上，價(jià)格幾乎是處于末端的因素，相對來說，客戶更多是基于零售商的產(chǎn)品質(zhì)量、品類、會(huì)員計(jì)劃等因素進(jìn)行選擇。
核心要素三：從“坐商”到“行商”
與其相對被動(dòng)地依賴各品牌、供應(yīng)商競爭銷售政策與條款，零售商應(yīng)跳出舒適圈，主動(dòng)出擊打造獨(dú)特的商品護(hù)城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰(zhàn)略角色，在此基礎(chǔ)上，注重開發(fā)自有品牌商品或與供應(yīng)商合作打造專供商品，并積極開發(fā)新供應(yīng)商（如生鮮原產(chǎn)地直采、進(jìn)口商品獨(dú)家貨源等），夯實(shí)差異化產(chǎn)品組合。以山姆為例。其利用自有品牌Member's Mark打造差異化戰(zhàn)略，吸引以家庭為單位的中產(chǎn)消費(fèi)者，目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌，貢獻(xiàn)銷售額約30%的份額；同時(shí)，積極與國內(nèi)供應(yīng)商合作開發(fā)專注于中國市場的產(chǎn)品，例如Member's Mark與五芳齋的工廠合作開發(fā)粽子等，提升消費(fèi)者黏性。
核心要素四：從“品類管理”思維到“單品運(yùn)營”思維
精細(xì)化核算單品經(jīng)濟(jì)效益，并優(yōu)化單品定價(jià)和促銷模型，在內(nèi)部建立嚴(yán)格的商品賽馬、末位淘汰機(jī)制，從銷售貨架空間轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售有吸引力的產(chǎn)品組合；同時(shí)配套改進(jìn)考核方式，從追蹤貨架整體表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱纹繁憩F(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的管理。不是所有門店都適合打造倉儲(chǔ)會(huì)員的形式，但是山姆的單品運(yùn)營思維有較大的借鑒意義。
核心要素五：從“全渠道口號”轉(zhuǎn)向“全渠道運(yùn)營”
打通線上線下運(yùn)營端團(tuán)隊(duì)融合，為消費(fèi)者在商品、折扣、售后各方面帶來全渠道一致的消費(fèi)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)線上線下無縫鏈接的消費(fèi)旅程以及店倉一體化，建立真正的“全渠道零售”；同時(shí)設(shè)立更加理性的全渠道目標(biāo)，從盲目追求GMV增長轉(zhuǎn)變?yōu)槿烙?/span>以永輝為例。2022年上半年，永輝線上到家業(yè)務(wù)客單價(jià)達(dá)到83.5元，即將逐步跑通到家業(yè)務(wù)；主要依靠挑選重點(diǎn)城市先行發(fā)力，永輝在福州利用現(xiàn)有門店開辟出800~1000平米的前置倉，并打通運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)店倉一體化，利用門店基數(shù)大的優(yōu)勢產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)營符合線上用戶需求的7000~8000個(gè)SKU，在福州平均日單可達(dá)到10萬元左右。
核心要素六：從“規(guī)模增長”到“相對市場份額致勝”
逐步重置原有終端門店的網(wǎng)絡(luò)布局，在重點(diǎn)市場建立區(qū)域性競爭優(yōu)勢（相對市場份額），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升對供應(yīng)商的議價(jià)能力，推動(dòng)供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)更大的運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，做好店群分類，明確門店角色（如體驗(yàn)店、主力店、前置倉等），滿足區(qū)域化多元需求。2003年，美國連鎖超市Supervalu和零售批發(fā)供應(yīng)商C&S進(jìn)行資產(chǎn)置換；Supervalu收購C&S在弗萊明中西部的業(yè)務(wù)，而C&S收購Supervalu在新英格蘭地區(qū)的業(yè)務(wù)。通過資產(chǎn)置換，有效的提升了兩家公司在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~和物流配送效率，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。
